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今天分享的书籍是《卓有成效的组织》。
作者亨利·明茨伯格，当今世界最杰出的管理思想家。自20世纪70年代以来，先后创立了在管理学界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。他是美国战略管理协会创始人及前主席，国际实践管理教育联盟创始人及前主任，被誉为“管理领域伟大的离经叛道者”。
这本书是明茨伯格的代表作之一，也是他本人最得意的一部作品。本书提出的组织的五重结构，已经成为组织理论的常识。学习组织理论，这是一本绕不过去的经典。这五种组织结构分别是：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构和变形虫结构。
01、简单结构
作者认为，每一种组织结构都有它特定的适用条件，没有哪一种组织结构是普遍适用的。这里的关键在于，组织结构和组织面临的内外环境是否匹配。匹配度高，组织就能高效运转，这就是好的组织结构；如果匹配不上，组织效率必然低下，这就是坏的组织结构。
我们从一种最简单的组织形态说起，明茨伯格把它称为“简单结构”。什么是简单结构呢？简单结构的第一大特征，就是它不够精致。一般而言，其技术结构规模很小，甚至干脆没有；支持人员很少，劳动分工不是很严格，单位间的差异化很小，而且管理层级很少。
它很少对行为加以规范化，极少使用规划、培训和联络机制。它的最大特征就是有机化。从某种意义上讲，简单结构是一种非结构化结构：它避免使用结构的各种规范化手段，而且也尽量降低对职能专家的依赖。若有必要，组织会临时聘用职能专家，但不需要他们长期在组织中坐班。
总的来说就是，简单结构的组织基本不分层级，也不分部门，组织大小事务，全都由老板一个人说了算。老板一般是富有人格魅力和领袖气质的人。当然，简单结构是有很多优点。
比如，一人决策的效率很高，所以组织的反应速度很快、工作流程非常灵活；组织内部的沟通很顺畅，反应速度快；组织成员之间关系紧密，彼此有强烈的认同感等等。对大多数初创企业来说，采用简单结构是很有竞争力的。
但随着组织慢慢长大，达到一定规模，成员之间就不再相互熟识，简单结构就转不动了。这时候，企业就必须从靠老板个人管理，变成靠制度管理。
比如，从外部引入职业经理人，制定一系列的规章制度，对员工进行定岗、定级等等。明茨伯格认为，这些措施本质上就是让组织从简单结构走向官僚制结构。
02、官僚结构
官僚制，它基本上就是僵化组织的代名词。比如，它有着严格的等级制，一切都要按照条条框框来办事，对工作实行彻底的分工和标准化等等。一般认为，官僚制会导致集权和效率低下。真的是这样吗？
1、机械式官僚结构
明茨伯格说，集权和分权，并不是绝对化的概念，而是要看谁跟谁比。官僚制跟事业部制相比，也许是更集权一点；但官僚制跟简单结构相比，就是一种更分权的结构。比如，原来是老板一个人说了算，现在权力被逐级下放给了各级经理人；而各种规章制度和工作的标准化，替代了老板对员工的直接监督。
事实上，在一个官僚制组织当中，如果削弱层级制度和工作标准化规定，组织反而会变得更加集权。明茨伯格把这类组织叫做“机械式官僚结构”。
比如，在20世纪七八十年代，“产业民主”这个口号在欧洲非常受欢迎。它提倡工人直接参与企业决策、由工人来选举公司董事、限制管理者的权力、建立更多的内部沟通渠道等等。
在这轮运动中，中层管理者的权力确实遭到了削弱，很多规章制度也确实被打破，但公司的经营决策权并没有落到工人手里，而是进一步汇聚到了管理高层，因为工人对这些领域并不懂。最后的结果是，实行“产业民主”、试图去官僚化的企业，往往是最集权的企业。
2、专业官僚结构
组织可以官僚化，但并不一定集权化。这类组织的操作工作很稳定，所以“事先就能决定或预测，基本上是标准化的”行为。这种组织结构很接近理想中的民主、分权形态，它常见于大学、综合医院、学校体制、公共会计师事务所、社会工作部门、手工业企业等组织。
比如，一位资深外科医生说，“跟我学做手术”和“跟我学烤面包”差不多，一台复杂手术，大概可以分为10~15个连续步骤，每个步骤中又有2~5个关键点。
这样一来，总共有30~40个关键词，在手术当天要在脑袋里过一遍。成为一名技术精湛的外科医生，要花5年以上时间来训练，对这些要点进行反复练习，从而唤起“自然而然的条件反射”。
明茨伯格说，所谓知识和技术的“专业化”，本质上就等于标准化。“专业化官僚结构”实行的是“精英民主”，而非“大众民主”。所以，我们并不能笼统地说官僚制到底是集权还是分权。那你可能会说，官僚制还会导致效率低下。
作者说，那些实现了大规模生产的大型工业企业，基本上都是采用的官僚结构。它们的生产效率比传统手工作坊提升了几十上百倍。事实上，人类发明官僚制度，就是为了提升效率。德国大学者韦伯在发明“官僚制”这个词的时候，认为这是一种“理想”结构。这里的理想并不是指完美，而是指它的纯粹，它是纯粹为了效率而生的。
那为什么官僚制会给人留下低效的印象呢？作者说，因为官僚结构一旦成形，就很难再变化、调整。在外部环境很稳定时，这不是问题；而一旦外部环境的复杂性和不确定性增加，官僚结构的弱点就凸显出来了。我们之所以会感觉官僚结构效率低下，就是因为它不再适应这个复杂而动荡的世界了。
03、事业部制
相比官僚结构，事业部制是一种很年轻的组织结构，它是在1920年代，由通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆发明的，到现在正好一个世纪。在整整一个世纪中，直到今天，事业部制都是大型工业企业的标准结构。事业部制结构跟官僚结构有什么不同呢？
在传统的“机械式官僚结构”中，企业按照职能部门来划分，比如当时的大型铁路公司，分为运输部、交通部、采购部等多个职能部门，每个部门垂直向下管理。而事业部制不是按照职能来划分，而是按照产品线或者地域来划分。
比如，斯隆时期的通用汽车的产品种类高达几百种，从汽车整车到各种零部件、从柴油发动机到飞机引擎等等。这些产品分属30个不同的事业部，每个事业部都是独立核算的实体，事业部经理在采购、生产、销售、员工任免等方面具有很大的自主决策权。总部战略高层只负责几件事情：一是制定公司整体战略，二是对各事业部经理进行考评和任免；三是为事业部的发展募集资金。
因为这种权力结构，事业部制被普遍认为是“分权”的。但明茨伯格并不认同。在斯隆改革之前，通用汽车就是一个控股集团公司，它旗下的别克、雪佛兰、凯迪拉克等，是一个个相对独立的企业，它们与通用总部之间只有财务关系。而斯隆的改革，恰恰是把一个结构松散的控股公司，变成了一个相对集权的事业部制结构，等于是把企业老总变成了事业部经理，这反而是削弱了他们的权力。
由于德鲁克对通用汽车的事业部制结构非常推崇，事业部制很快就在美国商界流行起来。包括福特汽车、通用电气等一大批企业，都开始实行事业部制；同时，美国大企业开始非常热衷于企业并购。明茨伯格认为，事业部制在其中起到了推波助澜的作用。
为了覆盖多元化的市场，企业实行了事业部制；而实行事业部制本身，又会鼓励企业进一步地走向多元化。如果总部可以通过并购，很轻松地增加事业部，那么它们就会设置越来越多的事业部。在明茨伯格看来，美国工业界出现的并购浪潮，其实就是一个巨大的权力游戏，企业的首席执行官们相互较劲，看谁能构建起最庞大的商业帝国。
在这种背景下，明茨伯格认为，要讨论事业部制结构是否高效，其实不应拿它和机械式官僚组织相比，而应该拿它和独立企业相比。明茨伯格认为，事业部制既不如机械式官僚结构那样稳定，又不像独立企业那样灵活，是一种中间状态。而且，事业部制虽然号称“分权”，但它本质上是属于工业时代的组织结构，并不适用于复杂创新。
04、变形虫结构
我们前面说过的组织结构，都不适用于从事复杂的创新活动，它适合像航天公司、先锋派电影公司、制造复杂原型产品的工厂以及综合性石化公司所需要采用的结构。
比如，简单结构固然可以创新，但太过简单。机械式官僚结构和专业式官僚结构只是执行结构，不是解决问题的结构。它们的设计目的是完善标准程序，而非产生新的程序。而事业部制结构，倒是解决了机械式官僚结构缺乏战略灵活性的问题，但它也不是真正的创新组织。其强调以标准化工作输出的方式来实现控制，无法鼓励创新。
那到底什么样的组织形式适合复杂创新呢？借用阿尔文·托夫勒在《未来的冲击》一书中的说法，这是我们社会中的“变形虫结构”。变形虫的英文是amoeba，音译过来就是“阿米巴”。“日本经营之圣”稻盛和夫在2000年初写了一本书，叫《阿米巴经营》，“阿米巴”概念马上就在中国火了起来，很多企业都在学。
变形虫结构有什么特点呢？变形虫结构是，网状，多中心、多节点的。想要给变形虫结构画一张严谨的组织结构图，是不可能的，因为它没有严格的层级关系、没有固定的指挥链条、也没有清晰的任务分工。组织结构随时随地都在跟随任务而变化，所以叫“变形虫”。
比如，1960年代，美国宇航局在实施阿波罗计划期间，就是典型的变形虫结构。这个团队的成员都是各自领域的专家，但他们的工作方式，跟专业式官僚结构里的专家是不一样的。医生和教授基本上是独立工作，医生和医生之间，教授和教授之间，需要团队协作的时候很少；医生和教授的工作是相对标准化的。而在NASA，各个不同领域的专家，必须组成密切协作的项目组，共同攻克难关；他们的工作也不是标准化的，而是必须不断寻找新方法、新手段、新路径。
这种结构的好处，就是极其灵活，能够在高度不确定的环境中，敏捷应对新的挑战。但明茨伯格发现变形虫结构也有它的潜在缺点。但有的企业并不了解这一点，盲目运用变形虫结构。
比如，有一个集装箱公司，本来经营得好好的，非要赶时髦把自己弄成变形虫结构，结果业绩反而不如原来。这是为什么呢？
明茨伯格认为，一个组织应该选择什么结构，很大程度上要取决于组织所面临的具体情况。如果操作简单、环境稳定，那么最适合采用机械式官僚结构；如果操作简单、环境动荡，比如一般的初创企业，那么最适合采用简单结构；如果操作复杂、环境稳定，比如学校和医院，那么最适合采用专业式官僚结构；如果操作复杂、环境动荡，比如高科技企业，那么最适合变形虫结构。
变形虫结构并不适合所有企业。那么，变形虫结构的潜在问题是什么呢？那就是它的优点同时也是它的缺点。
比如，权力关系和沟通线路不清晰；成员在项目组之间频繁调动，忠诚度比较低；不知道应该打动谁，才有利于个人的晋升等等。
很多人并不适应这种流动、混乱的环境，尤其是那些做事情喜欢有清晰边界的人。在明茨伯格看来，正是因为变形虫结构没有严格的层级关系和制度规范，它反而是所有组织结构当中，内部竞争最激烈、办公室政治最严重的。
最后的话：
明茨伯格说，没有哪一种结构永远是好的，所谓好的结构，就是和组织的内外环境最匹配的结构。即使是我们认为最僵化、落后的机械式官僚结构，在可见的未来也不会消失，它仍然有用武之地。
